A relação entre startups e empresas que buscam inovação através de startups

Três quartos das startups no Brasil buscam modelos de negócio B2B ou B2B2C. Independente dos motivos desta realidade, passa a ser crítico então encontrar formas de aumentar as chances de sucesso da relação de negócios entre startups e empresas tradicionais.

Nos projetos B2B e B2B2C, um grupo de pessoas a procura de um modelo de negócios repetitivo e escalável, em condições de extrema incerteza (startup), trabalham com um grupo de pessoas executando um modelo de negócio já estabelecido, que atuam dentro de regras definidas para otimizar e perpetuar este modelo (empresa). Estes dois grupos se aproximam e se propõem a resolver juntos uma dor real, com uma solução disruptiva.

Uau!!!! Existe um potencial enorme tanto para isto dar muito certo e também para terminar em um tremendo desgaste.

O acompanhamento de casos de sucesso e fracasso, a experiência de muitos anos em empresas tradicionais, o trabalho de mentoria e aceleração de startups me chamaram a atenção para alguns pontos.

Primeiro: ambos os times têm que ter claro não apenas o que podem ganhar, mas o quanto aceitarão perder nesta busca. A única coisa que realmente é controlável e previsível quando se inicia este tipo de processo é o limite de quanto se quer arriscar: quanto tempo, quanto dinheiro, quantos clientes, etc. Isto deve ser acordado desde o início. O “comprimento da pista de decolagem” precisa ser conhecido por ambos os grupos. Assim, os recursos definidos dentro destes limites podem ser orçados e ter acesso garantido. Este é o famoso conceito de “affordable loss” que qualquer um envolvido com startups tem que conhecer bem. 

Segundo: o processo exige uma preparação de terreno para que a startup não se perca no labirinto decisório da empresa. Sem um bom entendimento e apoio das pessoas da empresa, a startup baterá com a cara em políticas corporativas, aversão ao risco, resistências passivas e disputas internas que tornarão o processo lento, doloroso e, às vezes, fatal. As condições negociais (prazo, exigências, contratos, regras, etc.) precisam ser adaptadas e flexibilizadas para o fato de a startup não ser um fornecedor comum, mas sim um parceiro na busca de inovação.

Terceiro: é importante fazer ajustes e atingir bons resultados pontuais, mas o objetivo final é encontrar a escalabilidade. Isto porque a startup só tem sucesso com a escalabilidade e a empresa só terá ganhos se a inovação trouxer um impacto relevante. Encontrado o “fit”, escalar a solução exigirá um bom roteiro de trabalho futuro e um projeto financeiro. Este momento é um ponto importante de decisão para ambas organizações. Na maioria dos casos a decisão de escalar envolverá aspectos estratégicos. Além da confiança mútua, é importante ter algumas regras claras definidas conjuntamente, que evitem que a startup seja vítima do sucesso que ela ajudou a criar.

Quarto: a comunicação entre a startup e a liderança da empresa é absolutamente necessária e tem que ser mantida durante este o longo processo. Fazer inovações com startups mexe com os hábitos e com a estratégia da empresa. Não é algo fácil ou de sucesso rápido. Exige persistência e a vontade de aprender novos caminhos. Além disto as pessoas dentro da empresa têm que lidar em paralelo com as metas relacionadas aos negócios existentes, que pagam as contas, e lidar com questões de compliance, legais, de auditoria, entre outras. O entendimento, tolerância, apoio e os “atos de fé” da liderança da empresa são fundamentais para seguir adiante, eliminar barreiras e modificar políticas. Isto exigirá um acompanhamento continuo porque o tempo é crítico para as startups que precisarão de reações e ajustes rápidos.

Quinto: é necessária uma relação que aceite perdas e erros inerentes à busca de inovações disruptivas, sem que se apontem “culpados” e uma atitude de transformar aprendizado em oportunidades. Isto pede novas ferramentas para avaliar, celebrar e recompensar as pessoas que ousarem estar diretamente envolvidas com este ambiente de altíssimo risco e de incertezas.

Sexto: A responsabilidade do sucesso é de ambos os grupos, mas enfatizo que a empresa tradicional terá que colocar um esforço extra para quebrar seus paradigmas corporativos, se reeducar e readaptar, pois para ela o processo de mudança é o mais difícil. Os seus líderes tem o domínio dos recursos e o poder da caneta. São eles que podem mudar as regras, remover barreiras e tratar as startups não como fornecedores, mas como parte de um projeto para permitir inovações disruptivas na empresa.

Estes pontos indicam que a coisa é bem mais complicada e trabalhosa que um observador casual imaginaria quando pensa na idéia de aproximar empresas e startups para empreenderem. Por outro lado, não buscar este encaixe é péssimo para os dois lados e talvez implique em riscos ainda maiores para ambas.

As ações que fazem funcionar a relação startup-empresas são, na realidade, um novo desafio de administração. Não é um trabalho burocrático ou algo que possa ser tratado como rotina. É uma empreitada que tem suas melhores práticas e tem métodos que precisam ser bem entendidos. Exige persistência de propósito, determinação, coragem e talento. A recompensa, além dos fantásticos ganhos pessoais e profissionais, são os legados deixados de novas, belas e lucrativas realidades. Vá em frente!